Hemos sido testimonio de una de emergencia sanitaria sin precedentes desde hace un siglo y se nos despertaron todos los miedos e incertidumbres. Pensábamos que el gran cambio venía con la transformación digital, pero lo trajo un virus no informático.
Claramente el Covid ha afectado a nuestra pirámide de Maslow de una manera muy especial. Y la comunicación debe poder atender a esas necesidades humanas vitales. Así que voy a guiar mi breve introducción sobre cómo gestionar la comunicación en esta vuelta a la nueva normalidad siguiendo la pirámide de Abraham Maslow.
La base de la pirámide, que se refiere a las necesidades fisiológicas más esenciales es aquella que necesitamos tener cubierta para sobrevivir: un sustento, alimentación… Claramente la comunicación de las empresas primero debe atender las dudas respecto a cómo esta crisis puede afectar los recursos económicos de sus empleados. Sin sobreprometer, porque el futuro es incierto para todos, pero aportando algunas claves. ¿Cómo va la empresa? ¿Cómo nos ha afectado la crisis? ¿Cómo puede afectar a nuestros empleados?
Cuando se ha dado respuesta a las necesidades fisiológicas más primarias, continuamos escalando en la pirámide hacia la necesidad de seguridad: ¿qué medidas hemos tomado en la empresa para propagación del virus? limpieza, uniformes, transporte al trabajo, tests serológicos disponibles, adecuación de zonas comunes, uso de ascensores, ¿debo llevar mascarilla y guantes?, ¿quién puede volver a trabajar y quién se debe quedar todavía en casa? ¿Cómo aseguramos la distancia física?… Al final, debemos ofrecer la sensación a los equipos, para que no teman volver, que su lugar de trabajo – igual como lo ha sido su casa estas semanas – es un lugar sanitariamente seguro. Y esa sensación la debemos trasmitir antes de su vuelta para promover que quieran y no sólo deban volver.
El tercer eslabón de la pirámide es la necesidad de pertenencia. Pese a que los equipos se han ido viendo en remoto, volver a verse es un momento emocional importante. Es cuando reconectamos con la cultura corporativa y las personas, y los recalibramos. Desde comunicación, tenemos que preparar este momento, explicar que les estamos esperando, que lo tenemos todo listo para ellos y que cuidaremos de la seguridad y también de los afectos. La vuelta incorporará un nuevo diseño de espacios (con paneles), una reducción de densidad de empleados con turnos o olas de llegada, una medición de temperatura diaria… El tono con qué hagamos todo ello les hará sentir bienvenidos o culpables de un hipotético contagio. Los managers deben estar preparados y entrenados para sostener conversaciones de personas que – en diferentes grados – han vivido una situación de estrés. La simple pregunta: “Cómo estás?” adquiere ahora una complejidad tremenda. Aquí se deben preparar kits de comunicación y conversación para managers, alinear la historia y los momentos. Ofrecer también espacios de conversación entre compañeros – con distancia – e incluso una nueva liturgia de saludo, personalizada en cada organización.
¿Qué hacemos con los espacios comunes – cantina, zonas de descanso – que es en gran medida dónde se nutre la cultura corporativa? ¿Cómo cuidamos la vinculación emocional de los equipos a la empresa, cómo reorganizamos las reuniones… (las reuniones de pie incrementan la creatividad un 60%), y cómo socializamos con tono positivo las nuevas normas?
El cuarto eslabón está relacionado con la necesidad de reconocimiento y estima. Tras los sacrificios y aprendizajes de dos meses en confinamiento reclamaremos más que nunca reconocimiento y confianza de nuestros líderes. También autonomía e independencia personal (¿Si he podido teletrabajar durante dos meses, por qué no nos dejan mantener esta opción? Mis hijos no volverán a la escuela hasta septiembre, debo poder conciliar). Los liderazgos se verán retados y los empleados querrán que se visibilice su contribución durante este tiempo. Aprender a reconocer, a confiar, a compartir, a empatizar… ahora son competencias esenciales. Y son lecciones que no se dan en las escuelas de negocio que forman a los líderes en el control y en la gestión, más que en la confianza y en la cocreación.
Se dice que se tarda entre 21 y 66 días para la formación de un hábito, y por lo tanto la creación de nuevas neuronas. Para aquellos que han teletrabajado o han estado en ERTE… ¿Sabemos qué ha mutado en sus hábitos tras dos meses de contacto remoto? ¿Sabremos cómo integrarlo?
Gestionar una comunicación, un diálogo público participativo y humilde, que lleve al reconocimiento genuino, a celebrar los aprendizajes, a aceptar la propia vulnerabilidad porque ya no tenemos la receta segura del éxito será un gran reto para los managers y, desde comunicación y personas, debemos facilitar este camino. Somos los principales agentes de cambio de la organización.
Y, finalmente, en la punta de la pirámide, el quinto eslabón: la necesidad de autorealización. Aquí juega un papel esencial cómo el top management sabe transmitir visión y coherencia con el propósito. ¿Cuál es nuestra historia Covid? ¿Cómo hemos contribuido en positivo al momento actual? Los empleados se sentirán satisfechos si creen que su organización contribuye al bien común y si ha sabido adaptarse con flexibilidad y creatividad a los nuevos retos y oportunidades. Si ya era esencial para las generaciones más jóvenes, cada vez más se va a universalizar el priorizar un trabajo con sentido. Todos aquellos que hayan tenido una función “esencial” durante esta crisis saldrán muy reforzados en la motivación y compromiso a su trabajo, siempre y cuando – claro está – el resto de eslabones esté bien cubierto.
Para acabarlo de complicar, todas estas necesidades no son idénticas para todos. Hay un gap de vivencia laboral, generacional, emocional y de salud a tener en cuenta. Hay una gran diferencia entre quién ha continuado trabajando presencialmente (por servicios esenciales o en la industria), quien ha teletrabajado y quien ha estado en ERTE. Hay vivencias personales y afectación de la enfermedad diferentes: si han pasado la enfermedad, si han perdido a algún familiar o amistad cercana… Y hay personas que son colectivos de riesgo y tendrán más reservas. El último reto al que se enfrentan los managers es a la necesaria personalización y adaptabilidad para atender estas necesidades desde diferentes prismas.
La comunicación es la mejor medicina para tu organización. Y, dicho esto, lo más importante estos días no son los grandes carteles de bienvenida, los densos protocolos, las fiestas de “vuelta a la oficina”, sino aquella comunicación que consigue el efecto sin que se note el cuidado. La comunicación auténtica, centrada en la persona, la escucha y la empatía.
